久しぶりのブログです。

暑い日が続きますね。

会社を元気にするお手伝いをしている私が元気でないと話になりませんから体力づくりに必死です。

先日、風土改革の支援を行っているお客様のビルの社員入門ゲートの正面にある大型モニターにインパクトのある文言が映し出されていました。

それは、

あつまる

ぶつかる

うまれる

そして始まる

トップが先頭にたって経営革新を訴え続けているその会社らしい、とても良いメッセージだなと思いました。

その会社の１部門を支援させていただいていますが、とてもピッタリなメッセージだと思いました。

まずは、「あつまる」こと。

自分に与えられた課題を成し遂げていこうとするのはとても大事なことだと思いますが、1人の知恵には限界があります。

まずは一呼吸入れるつもりで時間をとって、あつまって、相談する、知恵の出し合いをする、それが必要だと思います。

つぎに「ぶつかる」こと。

最近、草食系男子（わたしは草食系男子なんていう言い方は好きではありませんが）が増えたせいでしょうか、それとも真剣さが足りなくなってきているのでしょうか、ぶつかり合うことを避ける傾向が強いように思います。

日常の仕事の中で、「ぶつかる」ことができれば、次の「うまれる」は間違いないと思います。

暑い毎日が続き、組織もバテそうですが、今まで以上に「あつまる」つぎに「ぶつかる」を意識してはいかがでしょうか？

「大いにあつまって、勇気をもってぶつかりなさい」とトップのメッセージだと思います。

ブログへの訪問ありがとうございます。

8月20日(金)、ナナの社内広報サロンが開かれました。

5人の方に参加いただきました。

メンバーの中には、社員数24人の会社で、社内報の必要性を感じ

自ら社内報づくりに名乗りをあげた方もいらっしゃれば

発行部数が31万部の会社の方も。

個々の置かれている立場や環境は異なるものの、

皆さん大変熱心で、活発な意見交換がされました。

3つのトレンドによる様変わりをおさらいすると、次のとおりです。

①環境中心の報告書から環境・社会・経済を対象とする報告書へ

②ガイドラインに沿った報告書から企業ごとの独自性の高い報告書へ

③環境や社会的貢献活動の報告書からより本業に根ざした報告書へ

＝以上の詳細は（その1）を参照

また、新しいスタイルの会社案内とは、次の3つをいいます。

①CSR会社案内（具体例：パナソニック電工、http://panasonic-denko.co.jp/corp/csr）

②戦略的CSRレポート（具体例：東京ガスグループ、http://www.tokyo-gas.co.jp/csr）

③CSRマニフェスト（具体例：資生堂、http://www.shiseido.co.jp/csr）

＝以上の詳細は（その2）を参照

この大きな変化のきっかけは、2003年にハーバード・ビジネススクールのマイケル・ポーター教授によって提唱された「戦略的CSR」という新しい概念です。同時に、それまでのCSR活動は「受動的CSR」と位置づけられました。（正確には、「戦略的CSR」は2006年の論文に登場しますが、概念としてはすでに2003年に提唱されています。）

マイケル・ポーター教授の論文「競争優位の戦略的CSR」は今の企業経営を考える上で、たいへん示唆に富んだ論文ですので、以下にダイジェストで紹介いたします。

まず、従来の「受動的CSR」とは、企業活動が環境や社会に及ぼす不利益を減じたり、企業活動における不祥事を予防するための活動をいいます。

具体的には、CO₂削減の措置を講じたり、内部統制を整備してコンプライアンスを徹底するなどの活動です。良き企業市民として、寄付をおこなったり、ボランティアに取り組むなどのフィランソロフィー活動も「受動的CSR」だとされます。いずれも、世論の圧力を回避し、世論に評価されることを目的としています。その背景には、"企業"と"企業を取り巻く環境や社会"とは対峙的なものであるとの発想があります。

しかし、このような「受動的CSR」は、本来の企業活動に対して制約を課すものであり、余分なコストを発生させるものです。そこにとどまっていては、究極的には、企業活動を優先すべきか、環境や社会を優先すべきか、とのトレード・オフのジレンマから抜け出せません。

それに対して、「戦略的CSR」は、環境問題をはじめとするさまざまな社会的課題を制約やコストではなく、ビジネスチャンスやイノベーションの契機としてとらえ、その活動を競争優位に立つための有意義な事業活動であるとします。

具体的には、トヨタがCO₂削減という課題解決に向けて、他社に先駆けてハイブリッド・カーを開発して競争優位を獲得したことや、ネスレがインドの貧しい酪農地帯の灌漑を進め、獣医や栄養管理士を送り込んでミルクの生産量を飛躍的に高めたことが典型的な事例です。マイクロソフトはコミュニティ・カレッジでのIT教育に対して、寄付金やIT機材を提供し、ボランティア社員がカリキュラム立案に協力していますが、その結果、マイクロソフト自身の慢性的な人材不足の解消につながっていることも「戦略的CSR」の模範的な事例だとされています。

ただし、このような「戦略的CSR」の活動内容は、企業によって一様ではありません。たとえば、金融業が競争優位を獲得するためには、CO₂削減の取り組みはトヨタほどの有意性はありませんし、トヨタにとってIT教育への寄付行為は、マイクロソフトほどの有意性はありません。つまり、企業の本業によって、どんな「戦略的CSR」活動が適しているかは異なります。逆にいうと、それぞれの企業はどんなCSR活動に取り組むべきかを、本業に即して戦略的に決めることが求められます。これが「戦略的CSR」といわれるゆえんです。

「戦略的CSR」には、"企業"と"企業を取り巻く環境や社会"とは相互依存関係にあり、企業が本業に戦略的に取り組むことが、必然的に企業自身や社会の経済的繁栄を生みだすという発想が背景にあります。マイケル・ポーター教授も論文の中で、「早晩CSRと日常業務の区別はなくなるだろう」と述べています。

現在、CSR報告書がより本業に根差した独自性の高いものへと大きく様変わりしつつある背景には、意識するかせざるかに関わらず、このような「戦略的CSR」の概念の登場があります。コンプライアンスやダイバーシティなど、本業を問わず普遍的な課題（それらを「受動的CSR」というかどうかは別にして）も非常に重要です。しかし、「周囲の迷惑を減らす」というレベルにとどまらず、「社会をよくすることで戦略を強化する」というレベルをめざすべきだ、とのマイケル・ポーター教授の言葉は、これからのCSR活動のあり方への大きな問題提起です。

このアイデアを読みながら2つのことを思った。
1つは、自分自身社会人大学院のゼミで経験していたトレーニング
・スタイルととても似ている点である。大学院では必ずしも最先
端のことを扱うのではなく、そのときどきの問題意識を時間を気
にせず、多様な切り口から徹底的に検討する。土曜日の午前中か
ら2,3時間議論をしたのち、遅いランチを食べながらさらに「ゆる
い話」に発展させていく。扱うジャンルや参加者の層にもよるが、
社会人大学院の場合は、メンバーの多様性が議論に活かされると
面白い展開になることが多い。
もう1つは、このような研究会で生まれる関係として、リアルな
「ナナメのコミュニケーション」が注目できる点だ。
一般に組織では、タテ、ヨコのコミュニケーションはよく言われ
るが、ナナメのコミュニケーションは見落とされがちである。
もちろん、ネットではメーリングリストや同送メールで立場を超
えたフラットなコミュニケーションは少なくないが、一歩踏み込
んだリアルな場でのナナメの関係は、現在特に不足しがちである。
「日頃関係の薄い部門のマネージャーの本音」から組織への意外
な見方、考え方、気づきがあるかもしれない。
このようなリアルな場を、組織内コミュニケーションとしてさら
に発展させていく工夫はいろいろ考えられるが、まずはリアルな
場を組織の中に、無理なくいかに生み出していけるかを考えるこ
とが大切ではないだろうか。最近増えている水曜「ノー残業デー」
の活かし方の一例として、参考になるかもしれない。

ブログへの訪問ありがとうございます。

先日、社内誌企画コンペティションの

大審査会が開かれ、私も出席してきました。

社内誌コンペは、１次、２次、最終審査を経て

一旦集計され、その結果を、

審査員が一堂に会する大審査会で最終議論され、

審査内容が決定されます。

大審査会の席上で話題になったテーマや

大いに議論されたこと、中でも、

私が心にとめておきたいことを

皆さんとシェアしたいと思います。

今日はその一つ、

●企画の多様性・審査の多様性

について。

今回のコンペ応募数は、350を超えました。

企画は、応募の際に

特集・常設企画・表紙などに区分され、

企画の中身は、まさにさまざまです。

一方、審査は企画によって、

審査員の意見がピタッと合うものもあれば、

審査員の意見の振り幅が大きいものもあります。

これをベテラン審査員の先生は

作品によっては、賛否両論あって良し。

審査の多様性も大事とおっしゃいます。

実際に、意見が大きく分かれた一例を挙げると

web社内報の企画。

議論の焦点となったのは、

寄稿者の原文をそのまま掲載するか、しないか。

原文をそのまま掲載している企画について、

「これでは読みにくい」という意見がある一方で

「これがwebの良さ」という意見も。

前者は、媒体が紙であれwebであれ、社内報に変わりなし。

読みやすさは大事であり、編集者がある程度

文章を整理することは、極めて重要。

原文をそのまま載せて、読みづらいものであるなら

整理すべし。

一方、後者は、何でもかんでも、

編集部サイドできれいに整えるのはどうか。

紙であれば誌面の制限もあるので、整理は必要だが

制限のないwebでは、原文をそのまま掲載することで

寄稿者の人となりも含め、読者に伝わる。

と、こんな議論もありました。

皆さんは、どのようにお考えですか。

どちらが正解、不正解ではなく

大事なことは、しっかり議論をして、

編集部としてのポリシーをもって

制作にあたることです。

皆さんとシェアしたい

大審査会の様子は、他にもありますので、

追々お伝えしていきましょう。

【編集後記】

審査について、個人的な感想を。

審査は相当なエネルギーを要するので

毎年、しんどいなぁと思うのですが

さまざまな企画と真剣に向き合うこと

さらに、大審査会で他の先生方の

社内報に対する見方、考え方に触れられることが

審査の醍醐味です。

おかげさまで、今年も素晴らしい企画を

60以上審査させていただき、大変勉強になりました。

入賞常連企業の社内報は、社員から絶大な信用を勝ち得ている

そのようになるには、担当者の多大な努力とともに、歴史も必要となる

社内報を継続することで、信頼感は醸成されていく

ただし、漫然と発行するだけでは、なかなかそこまでは到達しない

信頼感の醸成の前に、社内報自体の存在を知ってもらうべく、

今回は、社内報のＰＲを考えてみた

まずは、そもそも、自社の社内報とはなんのためにあるのか

社内報の発行目的、使命や役割をしっかりとＰＲすべきである

それは、社内報の上で告知するのもよし、

リアルな会議の場で、できれば社長に語ってもらうのがよい

同時に、社内報発行の組織や社内的位置づけについての説明も必要である

誰が、なんのために、どのような効果を求めて発行しているのかを明確にする

ことあるごとに紹介していくことが望まれる

社内報の読者アンケートも、どの記事がよかったか、どの記事が面白かったか、

そのような項目だけでなく、

上記で説明したような、発行目的や、狙っている効果が実現できているか、

そのようなアンケートも必要であろう

アンケートをすることで、逆に、発行目的を理解してもらう、その効果も期待できる

そのほか、社内報に掲載されている重要記事の予告を、

メールや、掲示板、社内報以外のメディアで、社内報発行の数日前に通知するとか

記事内容のＰＲも考えてみたい

或いは、よくやられているとは思うが、

社内報に掲載する原稿募集のためのPRもあるであろう

社内報の効果という点では、

社内報が活用されているというPRは効果があるのではないだろうか

社内報を読むことで、行動につながり、なんらかの改善や改革がなされたとか

社内報上で、フォローアップ企画を掲載するのである

社内報には、こんなにお得な情報がある

そのように思わせることで、読む人を増やすのである

社内報のＰＲ、いろいろと手段はありそうだ

「拍手」を、コミュニケーションの視点から考えると面白い。
もともと拍手は、神道の世界等で儀礼として行われてきた。日本
では、日常生活の中で普通に拍手するようになったのは明治時代
以降だという。意外と新しいことに驚く。
一方、海外ではコンサートなど古くから拍手が広く行われており、
明治時代以降海外との交流を通して、日本の中でも少しずつ浸透
していったという。
拍手する意味には、多様なものがある。儀礼的なものを除けば、
賛意を示すもの、感謝を相手に伝えるものなどがまず思いつく。
さらに、感動的な映画を観たときに、その感動を伝える行動とし
て拍手する場合もある。このときは、別に映画に関わった相手が
いるわけではなく、自分の感動を自分で確かめていることになる。
同じ映画を見ていた周りの人たちに、感動を共有したいという想
いもあるかもしれない。
「Web拍手」を組み込んでいるブログを目にすることもある。ただ
これは、数字の大きさしか感じられず、ややもの足りない。

いずれにしても拍手は人がつながる原初的なコミュニケーション
行為だといえる。場を共有している人同士が、同じ場にいること
を確認し、一体感をもち、改めて自分の存在感を感じる。
また、難しいコミュニケーションではなく、気持ちひとつ、姿勢
次第でだれでもできるものだ。
しかし、改めて現在の会社など組織の様子を思い浮かべたとき、
みんなで拍手する機会はどれくらいあるだろうか。
組織の風通しやつながりを感じる大切な工夫ではないかと思う。
心が伴わない形ばかりの拍手を強制されるものは論外として、
最近の職場の「拍手度」を再確認してみてはいかがだろうか。

こう考えたとき、ガリ版に何かしらヒントがあるような気がする。
それは、まず小さな範囲で深く共有化が図られていくようなもので
あり、ある意味未完成で荒削りだが気持ち(情)が伝わりやすいスタ
イルではないだろうか。
別の言い方をすれば、手描きの生々しさを綺麗に活字化する手前の
ところで、想いを同じくする仲間にまず共有化されるコミュニケー
ションのあり方というイメージである。
ある外食チェーンの社内誌には、手書きを印刷したものがある。
カリスマ経営者が想いをストレートに従業員に伝えるには、「ファ
ースト・ハンドの技術」の視点に立てば、確かにふさわしいスタイ
ルだと言えるかもしれない。
そして、ガリ版が日本で広がり始めた頃から約100年近くがたつ今、
綺麗な活字により一気にインターネットで広がるコミュニケーション
の逆を行く原点回帰の視点が、組織のありようを改めて捉え直した
とき、より重要な意味をもち始めているのではないだろうか。
まさに「手書と活字の間」にあるコミュニケーション・スタイルを
どう発想していくのか。これは、必ずしも文字化された世界に限ら
ず、対話やリアルな場に対しても言えることだと思っている。
社内誌も含め、組織内コミュニケーション全体の現状に重ねてみた
とき、「ファースト・ハンドの技術」は、組織にいま足りない何か
に気づくきっかけになりはしないだろうか。

広義の意味としては、
「大企業内で、あたかも独立企業のように新規事業を実施する部門や
　プロジェクトチームを作り、その自主的な新事業創造の活動を、
　本社が全面的にバックアップしていくこと」

であり、「起業家マインドを持った社員」
「経営者意識に長け、一事業部を任せられる程の社員」を指します。

しかし私が皆さんにお伝えしたいのは、
ＥＳの視点から捉えた「社内起業家」の意味です。

それは、
「志を持って"社会とのつながり"を強め、そのような場づくりや
　場への参画を実践していくビジネスリーダー」

といういわば"狭義"の社内起業家の定義です。

会社勤めをしながらも、「起業家」や「ベンチャー企業」に負けないほどの
活力を持っているのが社内起業家であり、
今注目を集めている「"社会"起業家」のように、
一組織から独立したりＮＰＯを立ち上げたりすることで
ビジネスにソーシャル（社会的）なエッセンスを盛り込んで経営をしていく
存在とも異なると言えます。

私がこの「社内起業家」の話をする時、
必ず頭に思い浮かぶ方がいらっしゃいます。

それは、昨年、私ども日本ＥＳ開発協会 http://www.jinji-es.com/ 　
の活動「Good job プロジェクト」
　　　　　http://www.jinji-es.com/good-job_project.html
の一つである「未来のカタリバ」で講演をしてくださった、
東京急行電鉄株式会社の森田創さんです。

森田さんは、2012年に渋谷駅上にできるミュージカル劇場の計画責任者として
開業準備に奔走している方です。

「夢のある都市文化を創る」ため、東急電鉄という舞台の上で、
20代の頃から新規事業の立ち上げを進めるなど、
リーダー社員として活躍してきた森田さん。

そして現在は、海外の劇団との演目交渉といった
感性あふれる仕事を通して自らのキャリアを切り拓きながら、
渋谷という地域の街づくりに関わっているのです。

東急電鉄という企業に勤めながら、
地域やそこで暮らす人々＝社会との結びつきを強め、
さらに自らのキャリアを広げていった森田さん。
昨年の「未来のカタリバ」では、
そのようなおもい・キャリアについてお話をいただいたわけですが、
私は、「社内起業家」について考えた時に、
必ずこの森田さんの姿が、一人の社内起業家のあり方として頭に浮かびます。
そして、この森田さんのようなリーダー社員を
多くの企業で増やしていくことが、
"ESを軸とした組織づくり"の一つの使命ではないかと思うのです。

このように、一組織に属しながらも、社会とのつながりを強め、
大きな志をもって仕事に取り組む「社内起業家の育成」を視野において、
未来の経営を担うリーダーの育成に取り組む必要があります。

その理由は、企業はもはや、"お金持ち"、あるいは情報という資本の大きさ
だけで競争力を生み出すだけではやっていけなくなったという点にあります。

これからの競争力の最大の要因は、共感資本の大きさであり、商品・サービスが
「人や社会、環境を大切にするストーリー」をいかに持っているかがお客様に
選ばれる決定要因となっているということです。

企業の共感資本とは、「社員同士のつながり」「社員と組織とのつながり」
「社員と仕事そのものとのつながり」「商品サービスのつながり（ストーリー）」
そして「社会とのつながり」の総量であり、
これを如何に高めるかは、経営者だけではなく
各職場のリーダーの力にかかっています。

だからこそ、リーダー自身が大きな志をもって
共感資本を高める取り組みをしなければならず、
その一つが「社内企業家」として率先して社会とのつながりを強める場に
身を置くということなのです。

しかし、リーダーを社内起業家として育てるためには、
マネジメントのしくみで会社側がフォローしていく必要があります。

具体的には、
１、社内起業家として活動する社員の育成プログラムやキャリアビジョンの構築
２、社内起業家として活動することを推進するルール（社内規程）づくり
３、社内起業家としての活動を評価する人事制度づくり
という3点です。

２，３は、改めてご紹介するとして、
私の方では次号で１の
「社内起業家としてリーダーを育てるプログラムやキャリアビジョンの構築」
についてご説明していきたいと思います。

まずは、企業の持続可能経営を実現するためには、
社員自らが"社会とのつながりを強める場"に
積極的に関わっていくことが重要であり、
そのための道筋を会社が示していくことが重要である、
という点を皆さんにご理解いただきたいと思います。

ブログへの訪問ありがとうございます。

私はコミサポで「誌上サロン」というコーナーを

受け持っており、こちらでは社内報編集者の

悩みやちょっとした疑問にお答えしています。

これまでの相談は

●編集業務が毎月毎月自転車操業です。
どうしたら時間に追われずにすみますか？（2010年2月号）

●毎号、企画が悩みの種です。
どうしたらスムースに企画立案ができますか？（2010年3月号）

●初めて取材に行くことになりました。
どのような準備が必要ですか？（2010年5月号）

●社内報で使用する写真の撮り方について
ポイントを教えてください（2010年6月号）

●デザインレイアウトで
気をつけることは何ですか（2010年7月号）

という内容でした。

私はそれぞれのテーマについて、自身が実践し

経験してきたことに基づき回答しています。

  ところが最近思うのは

自分が実体験してきたことは

私なりに納得のいく考え方ではあるものの、

果たしてそれだけで、良いのだろうかと。

つまり、狭い範囲の中での回答で

質問者の方にとって、あるいは読者の方にとって

十分な回答にはなっているのだろうかと。

そんな風に頭を悩ませていたとき

5月号の「初めての取材準備」については

コンペの審査員でもある大先輩から

「よくまとまっていた」とフィードバックをいただき、

胸をなでおろしました。

こちらに書いた内容は、５つの準備ステップです。

①     取材対象者（物）の事前勉強

②     取材相手にとっての準備

③     レイアウトイメージ

④     持ち物は前日にチェック

⑤     「大丈夫」という自信

この中で特に重要なのは

①
  事前準備と③のレイアウトイメージになります。

事前勉強は、取材前に対象者（物）について、

十分に勉強してから話を聞くのがマナー。

社内資料の読み込み、周辺ヒアリング、広報内の上司・先輩から

アドバイスをもらうなど、できる限りの手段を使って

やっておくことです。

一方、レイアウトイメージは、取材前に大雑把でも良いので

描いておきます。

レイアウトを描くことで、写真、見出しなどの

ボリュームが把握でき、そこから

取材原稿のボリュームを逆算できます。

これをしておくと、コーナーイメージが

はっきりし、取材内容のイメージも先に作れて

安心です。

さてさて、今日のブログは

思いつくまま、つれづれに書きました。

皆さんにお伝えしたかったことを

（やや強引ながらまとめると）

●コミサポの「誌上サロン」も
どうぞよろしくお願いいたします、というPR

●中でも、5月号「初めての取材準備」の記事は
大先輩からもお墨付きをいただけたので
こちらは、参考に読んでみてください、のPR

●コミサポに目を通す機会のない方への
ワンポイントアドバイスとして、取材準備で
大切なのは、事前勉強とレイアウトイメージ

の3点になります。

「ほっとcafé」は、これからも

皆さんの社内報編集業務に少しでも役立つような

ヒントを少しずつ綴っていきますので、

2010年後半もよろしくお願いいたします。

この考えてくると、企業はもっと社内誌をオープンにし、大学生に限
らず「企業らしさ」を知ってもらうツールとして、もっと活用しても
いいのではないかと思う。
現在、CSRレポートでは、社内やグループ内向けを意識し、社員の取り
組みや社員そのものを積極的に紹介し、CSRを社員の仕事を通して伝え、
理解の共有化を図ろうとするものが増えている。
企業文化は、最も大切なインタンジブル・アセット(見えない資産)だ
と考えるが、その象徴である社内誌を、企業への共感をより高める上
で、もっと幅広く活用できるのではないかと思うのだが、皆さんどう
思われるだろうか。

■ポイント（1）－WEB 社内報に掲載する記事

Web社内報の特性である、速報性を考慮すると、社内のニュースやイベント等の出来事を中心に掲載するケースが多くなると思います。そのほか、画像を中心とした記事、例えば、自社の新製品情報、新店舗紹介なども見栄えがしますね。

じっくり読ませるのではなく、画像を中心に「見せる」ことがポイントです。物理的制約もないので、部署紹介も全員を登場させましょう。もちろん画像はカラー。印刷媒体より、広がりや展開の仕方はいろいろと工夫できると思います。

■ポイント（2）－誰が記事をアップさせるか

誰でも投稿できるパターンは、その記事が読みやすいものであるか、あるいは読みたくなるようなものであるか、素人ゆえの問題があります。媒体のステイタス、つまりは、掲載されたい、記事を載せてもらいたいと思えるような媒体としたいのであれば、できれば、編集部でしっかりとリライトした「読める」文章にしてアップしたほうがいいようです。また、それを約束することで気軽に記事を投稿してもらえるのではないでしょうか。

また、誰でも投稿させたいとしても、当初はかなり依頼をかけないとなかなか投稿は増えないようです。普段のコミュニケーションで依頼をかけるなどはもちろんですが、Web社内報では次のような依頼のしかたもあります。

○投稿募集の案内をキャンペーン機能で行う。
キャンペーン機能とは、募集専用のページを用意して、気軽に応募できる機能です。テーマを設定して、募集を呼びかけてもいいですね。（ちょっとしたプレゼントがあればさらにベターです。）

○テーマがある程度決まっている場合は、それ自体を記事にして募集を呼びかける。

○メルマガで募集する。特定の部署やメンバーに依頼することができますし､メルマガに予告を入れることで締め切り厳守（禁じ手かも...）。メルマガ機能は使い方次第。

○編集部の裁量、もしくはアンケートで投稿記事を表彰する制度を設ける。コメントで寄せられた反響を選定理由に含めることもできますし、投稿意欲を掻き立てることができますね。それが社内コミュニケーションの活性化にもつながります。

■ポイント（3）－投稿記事へのフォロー

前記のように、投稿記事を中心に運用する場合は、投稿してもらうための努力が必要です。当初は知り合いに頼んで記事をアップしてもらうことが中心となるでしょう。そしてアップしてもらったら、その感想を必ず伝え、さらに投稿してもらうように仕向けます。

多くの場合、同じ人ばっかりがアップする、そのような事態にならないように、社内のネットワークを駆使して、異なる多くの人にアップしてもらうよう働きかける。依頼とフォロー。こまめな活動がポイントです。

■ポイント（4）－アクセスログの解析

これは印刷社内報ではできない機能です。確かに、その画面にアクセスしたとしても、読んだかどうかまではわからないですが、どの記事がアクセスされたかというデータは取ることができます。

Web社内報では、アクセスランキング機能を実装していますし、さらに詳細なアクセス解析もご要望に応じてカスタマイズすることができます。

例えば本当に読んだかどうか、という問題も、記事の表示時間を集計することで把握することができますし、読者の反応を見ながらその後の企画に反映していくことが重要です。Web社内報では記事に対してコメントを記入できる機能がありますので、読者参加型が理想です。

■ポイント（5）－社内SNS、社内ブログの運用

社内SNSを運営している企業も多くなりました。当初は、同好会や共通の趣味のコミュニティとして開放して、まずは使ってもらい、その後にプロジェクトチームでの利用、部単位での利用のように業務での利用に結びつくケースが多いようです。

社内ブログは社長ブログから始まるケースが多いようで、ブログは個人が自分の媒体を持つことを意味しており、そうなると、さらに広報部発信の媒体の編集力が問われることとなります。問題意識を持って、課題を見つけ提起していく姿勢が問われる時代になったようです。

○Web社内報(商標申請中)のご紹介は下記

http://www.soei.co.jp/soei_products/web-shanaiho/index.html

最近、会う人会う人、同じように「良かったですねえ」会話が始まります。

皆さんも同じではないでしょうか。

これもワールドカップサッカーで日本チームが感動的な勝利をあげてくれたおかげですね。

「サッカー、良かったですねえ」という挨拶からスタート。

陰さまでニコニコしながら話に入ることができます

営業関係の人や、難しい交渉などを予定していた人は、スムーズに商談や話合いに入れたのではないでしょうか。

国全体で応援する、盛り上がる、明日はなにか良いことがあるような気にさせてくれます。

一時的かもしれませんが一つのことで喜びを分かち合える。ワールドベースボールもそうでしたがこれもスポーツの良さだと思います。

国全体で応援するということもありますが、会社全体で応援するという機会もあります。

以前、紹介させていただきましたが私が勤めていた会社に都市対抗野球の常連の野球チームと日本リーグで活躍していたバスケットボールチームがありました。

野球、バスケットボール、それぞれ試合があるたびに職場の仲間と応援に行きました。時には、取引させていただいている会社の方とも・・・。

普段関係の良くない人たちとも球場や体育館の応援席では一緒に声をからして応援していました。

試合に勝った翌日は、会社中が「良かったねえ」の言葉があふれていました。

会議も、本題に入る前に、野球やバスケットの試合結果の話題から入るためにいつもより前向きな姿勢で議論したり、気楽な雰囲気で難しい課題について議論する・・・、今考えるとおかしいですね。

会社の経営状況が悪くなるたびに廃部の話が出ましたが、一体感を生み出す一つのきっかけになっていたのは間違いありません。

総務部を担当していた私は、役割として野球部やバスケットボール部の活動を側面支援することもありましたので、「本当にチームを持つことは要なのか？」という声に対してムキになって反論していたことを思い出します。

残念ながら、後に経営の悪化によって、野球部もバスケットボール部も廃部となりました。

廃部が決まった年に都市対抗野球で優勝するという劇的な廃部でした。

ワールドカップ、大会前は冷えた情況でしたが、初戦に勝ってからは手のひらを返したように熱い応援に変わり、盛り上がり、そして今朝決勝進出の感動。

「良かったですね」で始まる１日、良いですね。

そう言えば、ある企業ではスポーツ部を再び持つところも出てきていますね。

企業として一体感のある風土づくり、スポーツチームを持つことも一つの手段だと思います。また、地域との関係づくりや活性化にもつながります。そういう事を総務部門から提案していくのも良いのではないでしょうか。

今月の日経ビジネスの特集、テーマは「人づくりの危機---不安３世代」。

大きいキャッチで「責任と自立に課題」とありました。

日本の未来を託す３世代、「バブル入社世代」「就職氷河期世代」「ゆとり教育世代」

への不安を綴った記事です。

この３世代あたり頃からでしょうか。

「愛社精神」という言葉に希薄さが増すようになったのは。

時代とともに個性が違う人材に、企業はどう対応すべきなのか。

日経の記事からしても、これからのブランドは外より内への戦略が

盛んに論じられるようになると思います。

これだけ厳しい時代です。会社も社員も一丸とならなければ、生き残っていけません。

すぐれた人材を魅了する会社は、優れた人材で構築される。

そうでない企業とは大きな競争力の差が生まれます。

自分たちがお客様にどう見られているのか。お客様との接客、電話やメールでの

対応ひとつ、どれだけ緊張感をもって仕事をすすめているのか、

そこにどんなアイデンティティがあるのか。

インターナルブランディングは、社内に向けた戦略（対策）はもちろんのこと、

お客様に対するブランディングとも密接に関係してきます。

今のオフィスの多くは、みなパソコンの前に座り、キーを叩く音だけが響く。

社内連絡さえメール。これが当たり前になってきていますが、

ほんのひと昔は、オフィスにはじゃんじゃん電話が鳴り、

先輩が対応するクレームや交渉術をよく盗んだものです。

社内でのちょっとしたコミュニケーションさえ希薄になってきている人間間を、

インターナルブランディングは、どう埋めていくのか。

「従業員ひとりひとりが同じ気持ちをもち、情熱をもち、企業のDNAを継承する。

社員、役員、従業員が、お客さまにどんな価値を提供するのかとことん考える。」

そんな内なる戦略は、極めて難しい課題だと思います。

とはいえ、今後重要視されるであろうこの取り組みを、どこから攻めればいいのか。

答えは簡単に見つかるものではありません。

ただ社会人になって、素晴らしい人生を見つけたい、素晴らしい会社で働きたい、

という想いは、皆同じような気がします。winwinになる関係づくり、

それが見つかれば課題解決の糸口になるかもしれません。

インターナルブランディング。これから注目の経営戦略です。

■ポイント（1）－印刷社内報とのすみ分け

社内コミュニケーション・ツールとして、Web社内報だけで運用していくのか、印刷社内報と併用するのか、当然ながら大きく異なってきます。併用する場合は、それぞれの発行目的、編集方針を明確にし、同じようなコンテンツが掲載されないよう、それぞれの存在理由を明確にします。その上で、相互に誘導したり、補完しあったりするよう、有機的な連携ができれば最も好ましい姿ですね。

単独で存在させるのではなく、双方を閲覧することでより理解が深まるような仕掛けが面白いと思います。例えば、Web社内報は誌面スペースの制約がありませんので、ふんだんに写真や動画を使うことができます。「誌面ではお伝えしきれなかった○○をお届けします！」という臨場感を読者に伝えることができます。